La notion de salaire a traversé les âges, évoluant de paiements en nature dans l’Antiquité à des rémunérations monétaires sous l’Empire romain. Le terme « salaire » lui-même dérive du mot latin « salarium », faisant référence à la ration de sel accordée aux soldats. Avec la Révolution industrielle, le système moderne de salariat s’est imposé, transformant le travail humain en une marchandise échangeable contre de l’argent. Au XXe siècle, l’introduction de réglementations sur les salaires, comme les salaires minimums et les négociations collectives, a renforcé la protection des travailleurs.

Cependant, dans le contexte économique actuel, marqué par la mondialisation et les changements rapides des aspirations professionnelles, le salaire apparaît comme un critère essentiel, mais non plus suffisant et la reconnaissance, l’évolution professionnelle et la qualité de vie au travail prennent, désormais, une place de plus en plus prépondérante dans la motivation des employés, notamment des managers.

1. L’inflation : la motivation monétaire en berne

L’inflation, en particulier lorsqu’elle est élevée, réduit le pouvoir d’achat et impacte directement la motivation liée au salaire. Lorsque le coût de la vie augmente plus rapidement que les salaires, les employés voient leur capacité à subvenir à leurs besoins diminuer, ce qui engendre insatisfaction et désengagement.

Selon une étude de Mercer, les travailleurs dans des environnements d’inflation élevée sont souvent moins motivés, car ils ne perçoivent plus leur rémunération comme proportionnée à leurs efforts. Ils recherchent alors d’autres formes de satisfaction, comme la flexibilité ou les avantages non financiers tels que le télétravail ou des jours de congé supplémentaires. La dévalorisation de la qualité du travail impacte directement l’entreprise, qui pourtant, se trouve dans la même situation en termes de bénéfices et finalement y perd doublement. Cette situation peut devenir virale et même annihiler toutes chances pour l’entreprise se relever en cas de décrochage économique sévère.

2. Crash boursier et Burn out salarial

Les variations boursières créent une incertitude économique qui affecte la motivation des managers, souvent liée aux performances de l’entreprise ou du marché. Lorsque les bénéfices chutent, les primes et les bonus s’amenuisent, ce qui diminue la motivation basée sur les récompenses financières. De plus, ces périodes de crise augmentent le stress lié à l’emploi, engendrant des craintes de licenciement ou de réduction d’effectifs.

La stabilité perçue devient alors un facteur clé pour maintenir la motivation des managers, car un environnement instable peut mener à un désengagement généralisé. Une vision instable de l’entreprise, soupçonnée ou avérée, peut avoir de lourdes conséquences sur le devenir d’une entreprise. Il est donc important de maintenir, autant se faire se peut, les cadres de confidentialité autour des questions sensibles et de travailler sur une stricte politique de communication interne.

3. Vers des formes plus subtiles de motivation

Face à ces crises, les employés, y compris les managers, se tournent vers des motivateurs non financiers pour compenser la baisse de motivation. Des éléments comme la culture d’entreprise, la flexibilité et les opportunités de développement personnel gagnent en importance. Les entreprises qui offrent une diversité d’avantages sociaux ou des perspectives de croissance peuvent mieux retenir leurs talents, même dans des contextes économiques difficiles.

Critères de motivation actuels : de nouvelles attentes

Dans cette nouvelle dynamique, plusieurs critères émergent comme des leviers de motivation. Les recherches menées par Deloitte et Gallup montrent que la valeur de motivation du salaire décline. Ainsi, selon cette étude, la reconnaissance arrive en première position, suivie par :

9. le développement personnel,

8. l’autonomie,

7. L’équilibre vie professionnelle/vie privée,

6. l’impact et le sens au travail,

5. le salaire,

4.  la culture d’entreprise,

…

En conclusion, l’évolution de la pensée collective salariale nous permet de mieux percevoir toute la difficulté à motiver ses troupes et à les fidéliser au sein de l’entreprise. De la nécessité de créer des cadres qui valorisent non seulement la rémunération mais aussi les contributions individuelles et le bien-être au travail. En se tournant vers une approche plus globale, les entreprises pourront ainsi garantir l’engagement et la performance de leurs managers sur le long terme.

De plus, l’allongement de l’âge de départ en retraite vient encore renforcer le besoin d’une prise en considération des avantages liés à l’ancienneté autant au niveau financier que dans l’allégement de la charge physique et mentale au sein de l’entreprise. Le reclassement des anciens dans des postes plus adaptés n’est plus un critère perçu négativement mais bien, un nouvel et réel avantage salarial.

Source :

Gallup : Leur rapport annuel sur l’engagement des employés.

Deloitte : Le rapport « Global Human Capital Trends » explore les tendances actuelles en matière de ressources humaines.

Mercer : Cette société mène des recherches sur les tendances des salaires et leur impact sur la motivation.

OECD : L’Organisation de coopération et de développement économiques publie régulièrement des rapports sur l’impact de l’inflation et des crises économiques sur le marché du travail, notamment sur la motivation des employés.

Étude de LinkedIn : Un rapport sur les tendances de l’apprentissage et du développement montre que plus de 90 % des employés estiment que la formation est essentielle pour leur engagement.

Théorie de la motivation de Herzberg : Cette théorie distingue les facteurs d’hygiène (comme le salaire) et les facteurs de motivation (comme la reconnaissance et l’accomplissement).

Harvard Business Review : Ils ont publié plusieurs articles sur la motivation des employés et le rôle du salaire. Un article pertinent est « The Missing Ingredient in Employee Engagement » qui discute de l’importance des facteurs autres que la rémunération.

Forbes : De nombreux articles traitent de la manière dont les entreprises peuvent mieux motiver leurs employés, en mettant l’accent sur la culture d’entreprise et les bénéfices non monétaires.

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